Cinco fuerzas de porter

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Las 5 fuerzas de Porter y PESTLE son herramientas que las empresas pueden utilizar para mejorar su posición competitiva en el mercado. Las 5 fuerzas de Porter examinan dónde se encuentra el poder en una situación competitiva. PESTLE identifica cómo diversos factores del macroentorno pueden afectar a una organización y a su posición competitiva.

Las 5 fuerzas de Porter es un modelo analítico utilizado para ayudar a identificar la estructura de una industria y ayudar a las empresas a determinar sus estrategias competitivas. El modelo fue desarrollado por el profesor de la Harvard Business School Michael E. Porter como parte de su libro «Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors», publicado en 1980.

para qué sirve el análisis de las cinco fuerzas de porter

El modelo de competencia pura implica que las tasas de rentabilidad ajustadas al riesgo deberían ser constantes en todas las empresas e industrias. Sin embargo, numerosos estudios económicos han afirmado que las distintas industrias pueden sostener diferentes niveles de rentabilidad; parte de esta diferencia se explica por la estructura de la industria.

Michael Porter proporcionó un marco que modela una industria como si estuviera influenciada por cinco fuerzas. El director estratégico de una empresa que desee desarrollar una ventaja sobre sus rivales puede utilizar este modelo para comprender mejor el contexto industrial en el que opera la empresa.

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La esencia de la formulación de la estrategia es hacer frente a la competencia. Sin embargo, es fácil ver la competencia de forma demasiado estrecha y pesimista. Aunque a veces se oiga a los ejecutivos quejarse de lo contrario, la intensa competencia en un sector no es ni casualidad ni mala suerte.

Además, en la lucha por la cuota de mercado, la competencia no se manifiesta sólo en los otros actores. Más bien, la competencia en una industria tiene sus raíces en su economía subyacente, y existen fuerzas competitivas que van mucho más allá de los combatientes establecidos en una industria particular. Los clientes, los proveedores, los potenciales entrantes y los productos sustitutivos son todos ellos competidores que pueden ser más o menos prominentes o activos dependiendo de la industria.

El estado de la competencia en una industria depende de cinco fuerzas básicas, que se diagraman en la Exposición. La fuerza colectiva de estas fuerzas determina el potencial de beneficio final de una industria. Va de intensa en sectores como el de los neumáticos, las latas de metal y el acero, en los que ninguna empresa obtiene una rentabilidad espectacular, a suave en sectores como el de los servicios y equipos petrolíferos, el de los refrescos y el de los artículos de aseo, en los que hay margen para obtener una rentabilidad bastante elevada.

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El marco de las cinco fuerzas de Porter es un método para analizar el entorno operativo de la competencia de una empresa. Se basa en la economía de la organización industrial (OI) para derivar cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y, por tanto, el atractivo (o la falta de él) de una industria en términos de su rentabilidad. Un sector «poco atractivo» es aquel en el que el efecto de estas cinco fuerzas reduce la rentabilidad global. La industria menos atractiva sería aquella que se aproxima a la «competencia pura», en la que los beneficios disponibles para todas las empresas se sitúan en los niveles normales de beneficio. La perspectiva de las cinco fuerzas se asocia a su creador, Michael E. Porter, de la Universidad de Harvard. Este marco se publicó por primera vez en Harvard Business Review en 1979[1].

Porter se refiere a estas fuerzas como el microentorno, para contrastarlo con el término más general de macroentorno. Consisten en aquellas fuerzas cercanas a una empresa que afectan a su capacidad para servir a sus clientes y obtener beneficios. Un cambio en cualquiera de las fuerzas normalmente requiere que una unidad de negocio reevalúe el mercado dado el cambio global de la información del sector. El atractivo global del sector no implica que todas las empresas del sector vayan a obtener la misma rentabilidad. Las empresas son capaces de aplicar sus competencias básicas, su modelo de negocio o su red para conseguir un beneficio superior a la media del sector. Un claro ejemplo de ello es el sector de las aerolíneas. Como industria, la rentabilidad es baja porque la estructura subyacente de la industria de altos costes fijos y bajos costes variables permite una enorme latitud en el precio de los viajes en avión. Las aerolíneas tienden a competir en función de los costes, lo que reduce la rentabilidad de las compañías individuales y del propio sector, ya que simplifica la decisión del cliente de comprar o no un billete. Algunas aerolíneas – Virgin Atlantic de Richard Branson[cita requerida] es una de ellas – han intentado, con un éxito limitado, utilizar fuentes de diferenciación para aumentar la rentabilidad.