Análisis porter de las cinco fuerzas

Ventajas y desventajas de las cinco fuerzas de porter

El marco de las cinco fuerzas de Porter es un método para analizar la competencia de una empresa. Se basa en la economía de la organización industrial (OI) para derivar cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y, por tanto, el atractivo (o la falta de él) de una industria en términos de su rentabilidad. Un sector «poco atractivo» es aquel en el que el efecto de estas cinco fuerzas reduce la rentabilidad global. La industria menos atractiva sería aquella que se aproxima a la «competencia pura», en la que los beneficios disponibles para todas las empresas se sitúan en los niveles normales de beneficio. La perspectiva de las cinco fuerzas se asocia a su creador, Michael E. Porter, de la Universidad de Harvard. Este marco se publicó por primera vez en Harvard Business Review en 1979[1].
Porter se refiere a estas fuerzas como el microentorno, para contrastarlo con el término más general de macroentorno. Consisten en aquellas fuerzas cercanas a una empresa que afectan a su capacidad para servir a sus clientes y obtener beneficios. Un cambio en cualquiera de las fuerzas normalmente requiere que una unidad de negocio reevalúe el mercado dado el cambio global en la información de la industria. El atractivo global del sector no implica que todas las empresas del sector vayan a obtener la misma rentabilidad. Las empresas son capaces de aplicar sus competencias básicas, su modelo de negocio o su red para conseguir un beneficio superior a la media del sector. Un claro ejemplo de ello es el sector de las aerolíneas. Como industria, la rentabilidad es baja porque la estructura subyacente de la industria de altos costes fijos y bajos costes variables permite una enorme latitud en el precio de los viajes en avión. Las aerolíneas tienden a competir en función de los costes, lo que reduce la rentabilidad de las compañías individuales y del propio sector, ya que simplifica la decisión del cliente de comprar o no un billete. Algunas aerolíneas – Virgin Atlantic de Richard Branson[cita requerida] es una de ellas – han intentado, con un éxito limitado, utilizar fuentes de diferenciación para aumentar la rentabilidad.

La ventaja competitiva…

Estas fuerzas determinan la estructura de una industria y el nivel de competencia en la misma. Cuanto más fuertes sean las fuerzas competitivas de la industria, menos rentable será. Un sector con pocas barreras de entrada, con pocos compradores y proveedores pero con muchos productos sustitutivos y competidores, se considerará muy competitivo y, por tanto, no tan atractivo debido a su baja rentabilidad.
El trabajo de todo estratega consiste en evaluar la posición competitiva de la empresa en el sector e identificar qué puntos fuertes o débiles pueden aprovecharse para reforzar esa posición. Esta herramienta es muy útil para formular la estrategia de la empresa, ya que revela el poder de cada una de las cinco fuerzas clave en un sector concreto.
Amenaza de nuevos competidores. Esta fuerza determina lo fácil (o no) que es entrar en un sector concreto. Si un sector es rentable y hay pocas barreras de entrada, la rivalidad no tarda en intensificarse. Cuando más organizaciones compiten por la misma cuota de mercado, los beneficios empiezan a disminuir. Es esencial que las organizaciones existentes creen altas barreras de entrada para disuadir a los nuevos participantes. La amenaza de nuevos participantes es alta cuando:

Entendiendo… michael porter: el…

Cuando se revisa la empresa, ya sea como gerente o como propietario, a veces resulta abrumador intentar decidir qué información es importante y por qué. Puede utilizar la revisión de su empresa para decidir la dirección del negocio en los próximos 12 meses o incluso como parte de un plan a tres o cinco años. Siga leyendo para descubrir las herramientas y modelos que pueden ayudarle.
Esta herramienta fue creada por el profesor de la Harvard Business School Michael Porter y publicada en 1979. Sigue siendo útil y relevante hoy en día. Porter alentaba a mirar más allá de los competidores cuando se consideraba su negocio. También puede mostrarle si un producto o servicio nuevo/existente puede ser rentable para usted.
Cuando la rivalidad es alta, los competidores pueden intentar atraer a los clientes con agresivos recortes de precios y campañas de marketing de gran impacto. En los mercados con muchos rivales, sus proveedores y compradores pueden irse a otra parte si consideran que no están recibiendo un buen trato por su parte.
Si tiene varios proveedores de un determinado producto o servicio entre los que elegir, puede cambiar a una alternativa más barata si los precios son demasiado altos. Cuantos más tenga para elegir, más fácil será cambiar a una alternativa más barata.

Estrategia competitiva: técnica…

El marco de las cinco fuerzas de Porter es un método para analizar la competencia de una empresa. Se basa en la economía de la organización industrial (OI) para derivar cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y, por tanto, el atractivo (o la falta de él) de una industria en términos de su rentabilidad. Un sector «poco atractivo» es aquel en el que el efecto de estas cinco fuerzas reduce la rentabilidad global. La industria menos atractiva sería aquella que se aproxima a la «competencia pura», en la que los beneficios disponibles para todas las empresas se sitúan en los niveles normales de beneficio. La perspectiva de las cinco fuerzas se asocia a su creador, Michael E. Porter, de la Universidad de Harvard. Este marco se publicó por primera vez en Harvard Business Review en 1979[1].
Porter se refiere a estas fuerzas como el microentorno, para contrastarlo con el término más general de macroentorno. Consisten en aquellas fuerzas cercanas a una empresa que afectan a su capacidad para servir a sus clientes y obtener beneficios. Un cambio en cualquiera de las fuerzas normalmente requiere que una unidad de negocio reevalúe el mercado dado el cambio global en la información de la industria. El atractivo global del sector no implica que todas las empresas del sector vayan a obtener la misma rentabilidad. Las empresas son capaces de aplicar sus competencias básicas, su modelo de negocio o su red para conseguir un beneficio superior a la media del sector. Un claro ejemplo de ello es el sector de las aerolíneas. Como industria, la rentabilidad es baja porque la estructura subyacente de la industria de altos costes fijos y bajos costes variables permite una enorme latitud en el precio de los viajes en avión. Las aerolíneas tienden a competir en función de los costes, lo que reduce la rentabilidad de las compañías individuales y del propio sector, ya que simplifica la decisión del cliente de comprar o no un billete. Algunas aerolíneas – Virgin Atlantic de Richard Branson[cita requerida] es una de ellas – han intentado, con un éxito limitado, utilizar fuentes de diferenciación para aumentar la rentabilidad.